Abrindo horizontes

qui, 25 maio , 2017

Empresas familiares tendem a centralizar a gestão do negócio em um ou poucos membros. Atitude representa risco de perder a competitividade e o espaço no mercado

Mais comuns no Brasil do que se possa imaginar, as empresas familiares são um nicho de negócio muito forte. Uma pesquisa elaborada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em 2015, mostrou que 57% das micro e pequenas companhias no País possuem parentes entre seus sócios, empregados ou colaboradores. Outro dado apontou que, por setores de atividade, 59% dos negócios na área do comércio são familiares.

Números como esses corroboram o fato de que o caráter familiar é uma característica do cenário brasileiro e nasceu em razão dos períodos passados de ditadura militar, inflação e demais condições econômicas.

“Até 1994, ano de implantação do Plano Real, o que havia no Brasil era um formato de negócio voltado para o comércio única e exclusivamente. Em sua maioria, o que se via eram pontos de venda (PDVs) com até três pessoas e balcão único de atendimento”, conta a diretora vogal do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar) e coordenadora acadêmica da Academia de Varejo, Patricia Cotti.

Ela destaca, entretanto, que o caráter familiar não deve ser confundido com gestão centralizada ou fechada. “Muitas empresas familiares consolidam modelos de negócios extremamente profissionalizados, mesmo com a influência familiar de sócios e diretoria”, diz.

Contudo, algumas delas não agem dessa forma, concentrando as ações apenas na replicação dos processos do passado, de acordo com o conhecimento prático gerado no mercado em épocas anteriores.

“Esse tipo de companhia é que acaba sofrendo prejuízos e perdendo a competitividade no mercado”, alerta Patricia.

Esse caráter de gestão fechada se perpetuou porque, por muitos anos, essas empresas encontravam maiores chances de sobreviver com a expertise centralizada em uma ou poucas pessoas que absorviam funções diversas. Mas, hoje, esse formato demanda uma atualização.

“Conforme a empresa aumenta e sua estrutura se torna mais complexa, é importante rever esse modelo: o que funcionou muito bem no passado pode ser fatal para o presente e o futuro”, comenta a sócia consultora do Instituto Lisondo, Valéria Lisondo.

O modelo de gestão centralizado também está associado à falta de confiança em pessoas que não são da família e até mesmo à dificuldade em formar uma equipe qualificada.

“Em alguns casos, acontece um círculo vicioso. Como os funcionários têm pouca autonomia e baixo poder de decisão, não se consegue reter bons talentos. E como a equipe não é tão qualificada, pois os melhores não ficam na empresa, o poder de decisão não é compartilhado”, explica o head de Eficiência Operacional da AGR Consultores, Rodrigo Catani.

E, muitas vezes, a presença de parentes na empresa é tida como estratégia para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção de funcionário comprometido.

“O fundador entende, nesse caso, que o familiar não vai exigir o rigor da lei no que se refere a salários e limites de horários, e dedicará o máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento. Esse pensamento não é totalmente equivocado, mas, por outro lado, é o início de conflitos devido a incompatibilidade de interesses”, alerta o consultor de gestão empresarial do Sebrae-SP, Oswaldo de Almeida Júnior.

Ao optar por esse caminho no início do negócio, algumas ações precisarão ser aplicadas, evitando atritos e prejuízos na família e no negócio, como: definição de papéis, retiradas de pró-labore, horário de trabalho, planejamento estratégico e gestão financeira apurada.

Preparando a futura geração

Espaço para o novo

Ter a tomada de decisões concentrada em mãos únicas e ouvidos pouco abertos a opiniões e inovações é um risco muito alto para ser assumido por empresas de quaisquer portes e segmentos. Principalmente em um momento em que, além da concorrência acirrada, existem consumidores mais seletivos e um mercado em constante transformação.

Para o Managing Partner da Ockam, Fernando Goes, as estruturas de comando e controle estão com os dias contados. “Se o dono ou o principal líder centraliza e não é aberto ao novo, não existirá inovação. A centralização é uma das principais barreiras para inovar e crescer de forma sustentável”, afirma.

O caminho para mudar é investir na profissionalização, tornando a empresa mais competitiva, seja por meio de colaboradores capacitados, com conhecimentos específicos, ou por meio de capacitação pessoal, com cursos e aprimoramento constante.

“A criação de modelos de gestão mais colaborativos, com reuniões voltadas para melhoria de processos internos e discussão de projetos futuros, é uma excelente alternativa”, indica Patricia.

Também é importante sinalizar que uma empresa capaz de se nutrir da diversidade de ideias trazidas por diferentes pessoas tem maior repertório de respostas para lidar com os desafios.

“A inovação, seja em produtos, serviços ou processos, também brota quando o status quo pode ser questionado. A centralização extremada pode dificultar que tais processos sejam acolhidos e estimulados”, acredita Valéria.

Modelo de gestão

Não há uma receita pronta mas, para os especialistas ouvidos pela revista Decnews, o modelo mais adequado à gestão de empresas familiares é aquele mais flexível e alinhado às boas práticas de Governança Corporativa.

“Cada empresa deve ser protagonista do seu processo de amadurecimento enquanto gestão que lhe convém. Vale apontar que uma empresa familiar é uma organização extremamente complexa, pois se sobrepõem a dimensão afetiva de pertencer a uma família ao exercício de um papel executivo no qual é necessário entregar resultados; e a responsabilidade de ser proprietário da organização e, portanto, guardião da administração de uma dada riqueza”, analisa Valéria.

De acordo com a consultora, a família empresária capaz de se dar conta dessa complexidade certamente já tem um ganho importante: a consciência de que é necessário investir muito nesse caminho de maturidade empresarial-familiar. Outra opção é a de unir familiares verdadeiramente identificados com o negócio com executivos de mercado para auxiliar nas decisões.

Autor: Adriana Bruno